L’Odyssée de la transformation digitale

Quelles sont les épreuves des DRH dans l’Odyssée digitale ?

La transformation digitale n’est pas une étape de plus, la recommandation d’un énième cabinet qui s’accumule sur une pile de dossiers ou le prochain ordre du jour du comité de direction de la rentrée. C’est une véritable aventure, pour ne pas dire une épopée, digne de l’Illiade et l’Odyssée. 

L'Odyssée digitale
Fidélio l’Odyssée d’Alice

 

Dans cette Odyssée digitale du XXIè siècle, l’une des grandes nouveautés, c’est que les héros, les DRH notamment,  jouent en même temps le rôle de Pénélope et d’Ulysse :

Pénélope, parce que la maxime « faire et refaire, c’est toujours travailler » est familière des DRH, surtout quand il est question du facteur humain. Les DRH sont à ce titre comme elle, gardienne du temple, des traditions et des richesses du royaume.

Ulysse, parce que comme lui ,le DRH va être mis à l’épreuve dans cette transformation digitale : il  va devoir littéralement inventer le chemin qui va lui permettre de revenir transformer lui-même et de transformer ses collaborateurs, avec pour seules armes véritablement efficaces, sa créativité, sa capacité de remise en question et son leadership digital.

Bien entendu, comme dans toute épopée, il y a aussi des pièges, des épreuves, des tentations pour ces DRH :

• A commencer par le chant des sirènes : tout sera bien sûr réglé quand les millenials seront aux commandes, la méthode éprouvée chez le concurrent adoptée, le renfort de consultants à coup de de jour /homme augmenté ou de Mooc diffusé sans un comité de direction acculturé au digital ou porteur d’un cap compréhensible pour l’ensemble des collaborateurs. Certains de nos clients reviennent déjà de ce jeunisme exacerbé dans leur recrutement ou des méthodes appliquées qui font fi des potentiels en interne.

• Certes, les digital natives, ces Télémaques de l’entreprise ne sont sans doute pas suffisamment écoutés ou compris : face à la mer, à l’accélération du digital chez les utilisateurs, les concurrents, les partenaires, ils attendent quelque chose, un signe du comité de direction, des DRH. C’est une demande inédite d’un renouvellement de l’autorité et d’une nouvelle alliance entre générations comme le décrit Massimo Recalcati dans son ouvrage « Le complexe de Télémaque ». Car dans la maison envahie par les prétendants, il n’est pas forcément question de tuer le père, mais plutôt de satisfaire « un besoin de témoignage qui établisse de façon ferme qu’on peut vivre avec dynamisme et vitalité sur cette terre ».

• Autre épreuve, celle de la ruée vers l’or, c’est-à-dire vers la ruée vers data, car l’enjeu ici est une fois de plus de ne pas se tromper de combat : s’agissant des volumes des données, des variétés, de la vitesse d’analyse, les outils ont déjà gagné. Le rôle du DRH est plutôt là, nous semble t-il, pour résister à la tentation du sur-contrôle, et surtout celle de la dilution des responsabilités managériales.

Ce rôle est d’autant plus fort si la data reste entre les mains d’une poignée d’experts et que la capacité de challenger les modélisations et l’algorithmie des solutions logicielles n’est pas rendu possible. Les techniques de data analyse peuvent être un véritable facteur de décloisonnement dans l’entreprise, et mieux encore avec la permission marketing le levier d’une co-construction de produits et de services avec les collaborateurs et les clients (cf. Le Datalab de la Poste ou le projet MesInfos de la FING).

Les DRH sont en fait les mieux placées pour revendiquer l’ADN de l’entreprise et embarquer l’ensemble des collaborateurs ( l’équipage) dans la transformation digitale. A titre d’exemple dans la bataille avec les VTC, les taxis bleus ou G7 étaient particulièrement avancés en terme de data sur l’information trafic grâce aux positions GPS de leurs véhicules, et ce dès les années 1995. Quand ils se font attaquer 10 ans après par Uber et disrupter, ce n’est pas faute de budget, de moyens technologiques, d’avantages seulement fiscaux, mais bien parce qu’ils ont oublié leur métier de base, celui de véhiculer dans les meilleures conditions des clients.  Au lieu d’investir dans l’accompagnement, la formation de l’ensemble de leurs chauffeurs de taxis à une expérience client remarquable (et pas seulement pour les V.I.P) ils lui préfèrent le traçage des véhicules ou la mise à disposition de solutions payantes qui renforcent la douleur client dans un marché qui sans la révolution digitale serait resté une rente.

Auteur : Nathalie Schipounoff

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